| i黑马 from 老雅痞 http://www.iheima.com/archives/33755.html i黑马 导读：苏宁电器推出云商战略并改名苏宁云商，其实很让人吃惊，因为似乎互联网领域大家已经不太喜欢做概念了，因为之前做的太多太烂了。从这个角度讲，苏宁更倾向于一个传统公司，这也就是我们所说的基因问题。有笑话说，苏宁改名只是为了避免履行张近东和刘强东打的赌，当年张近东豪言如果增长不过京东，就把苏宁电器送给刘强东，这样改名了，就不用送了。而从实际的增长来看，京东去年增长185%，而苏宁如果算上九月以后收购的红孩子的全年业绩，就超过200%，如果不算的话，就略低于京东，这确实是个蛮尴尬的事情，很容易口水，所以改名还是利索一些。 苏宁云商靠谱么? 根据苏宁自己的阐述，云商是一种电商+店商+零售服务商的模式，其大意是将电商提升到整个集团高度，由电商部门进行统筹采购，然后网上网站和网下店铺做为两条分销渠道，同时还推出了开放平台，吸引各大电商入驻。换句话说，云商就是一大坨，包括了B2C、开放平台、O2O如果加上苏宁电器的其他业务，这还包括了百货零售和房地产。换句话说，基本你能想到的都已经放进来了，那么剩下的事情就是，靠谱么? 按照一般的经验来看，大杂烩什么都包括的产品有史以来，只有一个成功了，那就腾讯的奇葩—QQ,其他基本都失败了。而从商业模式而言，则一个成功的案例都没有，做加法的商业模式很难成功，因为越多的模式越多的环节就有越多的商业规律要去掌握，无论对领导者还是员工而言，都是很难的。所以i黑马更希望云商这个大杂烩概念，只是说出来糊弄一下政府和股民，能够低价去拿黄金地块或者烘托股价什么的，而不是真的要去执行。 目前百货零售业的萎缩已经成了不争的事实，这一点马云冷嘲热讽过很多次了，苏宁电器三季报的下滑是加剧的，而全年的利润预计较去年会有很大的下滑，而国美电器就干脆亏损了，所以这条路在可以预见的未来已经不通了。 电商方面，苏宁易购去年的发展并没有完成既定目标的三百亿，虽然之后调整到了二百亿，如果不算红孩子的业绩也远远完不成。可红孩子毕竟是九月以后才收购的，勉强把全年的营收都算称自己的业绩增长，怎么看都有些说不过去。而从体量来看，苏宁目前销售额的体量也不过是京东的三分之一左右，其增长的难度要远低于大体量的京东。而且，苏宁易购属于富二代，像天猫有淘宝倒流量一样，苏宁也有线下门店给自己倒流量加各种购销服务，如此众星捧月之下，这个成绩只能说勉强合格。当然，我们就不提投资和盈利的事情了。 苏宁的商业地产直接竞争对手则是万达广场，但距离万达还有很大的差距，万达商业地产历史已久，资源深厚，合作出租以及预售情况都比较好，品牌知名度也比较高，受到的扶持也多，但资金链依旧比较紧张。至于其他的商业地产，除了潘石屹大客户比较多之外，都远不及住宅风光。苏宁置业目前在全国多处都有大型商业地产项目，在眼下时节，虽然不能断言会如何，但不会为电商支援资金是可以肯定的。 三个领域其实都不太乐观，就连负负得正的机会都可能不太会有，所以云商模式靠谱的可能非常小，除非像黑马哥小时候看的一个功夫片一样，三个残疾人组成了一个互补的功夫组合，威力反而大增。 致命的理解偏差 苏宁云商一听就知道是一个互联网的概念，是结合了当前各种云的热点。但其实苏宁终究还是一个传统企业，对互联网的理解肯定不会深刻，这也是苏宁易购在电商上一直也做不利索的主要原因。这种问题，在任何一个跨界公司上都会出现。 选择线上线下结合，是每个传统老板的首选思路，并不是所有人都会像刘强东一样关了线下的柜台，纯做线上，所以，就只有一个京东。苏宁的门店、商业地产和电子商务实质上是非常矛盾的。商业地产的繁荣是需要人气的，写字楼、商业、娱乐缺一不可，而电商却是传统商店的一个主要竞争者，已经让很多实体店变成了试衣间，而苏宁的电器门店也是商业地产中的一部分。像网站需要流量一样，商业也需要客流。 他们之间的关系是此消彼长，电商强大了就会影响线下，而很难共同促进。你说我可以不可以线上购物，线下服务，这样看上去似乎是很完美，但是别忘了，你支付了双份的成本，却只完成了一份的销售，目前电商的毛利率是会杀死这种结合的。如果这些是几家不同的企业在做，无非就是一个竞争关系，线下可以说网商服务不好，线上可以说线下不够便宜，还可以针对不同的用户去切割市场。而假如一家来做的话，那就不是左右互博那么简单了，而是白白的导致成本高企，用户却没有新增，这实际上是自己和自己过不去。 O2O线上线下结合的本质是从线上往线下倒流量，为传统企业带来新的客户。而苏宁云商则变成相反，成了线下往线上倒流量，引导客户去线上成交，这完全是本末倒置的。没有把新人带去店铺，盘活实体，却把实体的人带到了线上，压缩了实体的空间。这种输血，虽然可以让易购的数据好看一些，却可能会动摇苏宁在线下的根本。 如果这样，倒也算了，问题是还不仅仅如此，苏宁还要再投超过200亿建设物流体系，同时还要全品类扩张。物流的投入可以理解，目前苏宁电商和京东相比，很大的缺点就在物流体系上，用户体验并不好。而全品类扩张，则是新的大百货战略，要剥离之前的电器属性，向综合百货进军。这个决策实际上是非常大胆的，因为几乎颠覆了苏宁的品牌内涵，一般是商家大忌，能否成功十分存疑，至少凡客做服装之外的品类扩张，收获的只是库存，消费者并不认可。 这诸多特点截然不同甚至互相矛盾的领域强行的结合，一定会因为理解偏差出现各种磨合上的问题和巨大的利益冲突，这一点，苏宁自己应该也早有预计，苏宁云商集团副董事长孙为民说："就是要左右互搏，搏到后来，就不搏了，才有融合。"这个说法其实即消极又乐观，第一很无奈，一定要搏，第二很乐观，认为最后会融合，而不是搏死一个。而在i黑马看来，融合的可能远没有一死一伤的可能大。 无责任设想 在很早之前，苏宁还没大做易购的时候，i黑马就下过断言，京东的对手绝非阿里，而是国美苏宁，事实证明，也正是如此。国美苏宁的门店在国内县市渗透之广，是自建物流的京东需要很大功夫才能媲美的。如果国美苏宁把门店转型为物流配送体系，降低运营成本和广告，一心做物流仓储和安装服务，是可以在非常短的时间内，实现比京东更好的用户体验的。只是，国美苏宁必然是无法下这个决心改变商业模式的，于是都重新搭了一套电商体系，和专业人士相比，自然捉襟见肘。 现在再去投资做物流，搞用户体验，其实时机已经晚了很多，用户的习惯和印象已经逐步形成了。 如果考虑成本因素，电商和线下打通的必要几乎没有，麦考林曾经尝试过开店，并没有获得成功。从i黑马对互联网行业的观点来看，线下有实体是一个必然趋势，一般的公司通过买楼实现，电商则可以选择自建物流仓储或自建门店两种方式，夯实自己的基础。京东选择了第一种，这就是i黑马为什么一直说京东不会倒的原因，因为已经有了实体的根基了。而没有实体根基的公司，流量一掐，就立刻完蛋，只剩服务器。苏宁则天然是第二种，线下是门店。i黑马至今认为线下门店的服务和价格和线上有区分才好，这样可以满足不同用户的不同需要，如果同质化了，则有一方必然是多余的。而无论是苏宁的电商还是门店，都不可能有一个被放弃，所以，自己就拖住了自己。 门店改物流服务，是i黑马觉得最优化的方案，也是最不可能的方案。 传统企业拥抱互联网的最大问题还是在于对互联网的理解，包括用户从哪来，用户的心理，用户的选择等等，都不太理解，就觉得一上网卖的便宜，大家就都知道了，都来买了，这其实是不对的。而把线下的"不怕不赚钱就怕货不全"的心理带到线上运营也是很危险的，聚焦和专业一般离成功会更近一些。 而种种风险之中，最大其实没有说，还是资本市场的风险。如此大手笔的资本市场吸血(发债融资等)、改造，一旦效果不佳，股东恐怕会用脚投票，那时候如果苏宁大船正在河中央，就真的很麻烦了。 本文是 创业家独家专栏作者 @万能的大熊 撰写，未经i黑马授权，其他媒体不得转载！
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